现代零售终端是时尚品牌鞋的营销地基-(XINWEN)

一、时尚消费品营销，“零售时代”到来

1、零售市场，时尚消费品实现交换

以服装、鞋、皮具等为代表的时尚消费品市场，本质上可呈现一个零售市场的特征。如不计入制服定制和网上贸易，几乎所有份额的商品交换都要在零售市场实现。商品设计、广告策划、店铺设立装修以及物流、生产加工等所有环节，都是为了在终端实现最后交换。没有“零售市场”的商品交换，一切经营活动皆为无源之水。

时尚消费品属小众市场，其营销理念与策略与大众市场的营销方式自然不匹配、不适应。小众市场是百花园，每种花都需要自己独特的养分与护理方式；大众市场是油菜地，只要一种标准，用统一的肥料配方即可。标准、单一的“大营销”方式应对差异巨大的小范围市场，势必会因差异性造成广告资源、营销资源的巨大浪费，市场差异性得不到体现，消费者诉求的差异性也不能得到满足。

无论品牌是定位于区域市场还是全国市场，首要解决的是区域市场的差异问题，全国性品牌的策略仍需通过区域市场的差异营销策略来实现。而彻底解决微区域性差异，甚至单店区域性差异的营销技术，无疑只能通过零售营销技术和手段来实现，零售恰恰是解决微市场营销差异的理念与技术。

内销鞋服零售市场，可以用四字表述本质：时尚零售（Fashion Retail）。第一是时尚，第二是零售，前者为艺术，后者为市场。

2、零售，时尚推动力的市场根基

中国时尚产业的发展，始终以时尚作为行业的引导先锋，时尚界推进品牌化进程中推崇设计，引领鞋服论坛、品牌发布、华人设计师国外发展，在潮流跟进上，国内时尚追随点与国外的差距越来越小，然而对时尚的重视相隔甚远。

时尚是时尚消费品首要的驱动力之一，这正是鞋服类商品的魅力所在、利润所在。但中国市场仍处发展阶段，中国鞋服最大众的美学市场远未成熟，中国鞋服真正的美学时代还远未到来，国内与国外市场存在很大差别，要想凭借某个优秀设计师，迅速带领一个品牌崛起，还有一段较长的路要走。

品牌的成长必须面对消费者。比较真实的市场现状是：鞋服在中国最主流的消费者那里，尚属穿衣上的美学，而不是美学上的穿衣。因此，现阶段市场要素对鞋服品牌成功的影响要重于设计因素。某品牌女装拥有自己的加工厂，其首席设计师是华南十佳之一，两年间先后推出5个女装品牌，但每个品牌的市场业绩均不理想。究其原因，不是加工与设计能力问题，而是市场营销团队的弱势，以及急功近利的策略失误。像女装这种如此依赖设计引领的行业，营销仍是决定品牌生存的第一因素，不难看出，终端占有率仍是品牌得以生存延续的根基。

二、时尚品营销，现代连锁零售系统

1、品牌商“研发+加工”，非主角定位

多数品牌商在渠道中的主体角色是研发与加工，主要功能是向整个代理加盟渠道提供商品以及通过营销手段提升品牌拉动力。即一只手供货，另一只手以广告、代言等品牌策划手段提高品牌知名度，拉动销售。

但当前的产品研发，不是太少，而是过多。板房里有600至700款可供客户选择，终端专柜陈列量最多达130款，研发款式已是实际需求的五六倍。部分企业的款式研发甚至达到每季1200款的密度。大量的新款上市不仅增加加工、生产供货等环节的一系列问题，款式频繁更换也会造成产品积压，同样导致渠道客户决策迷惑。现在的“好酒”很多，关键是巷子太深，大量、好看的商品不一定能卖得出、销得好，企业对渠道的依赖越来越重。

其实，研发生产好比上游之水，闸门（终端渠道）半开或不开，水何以流向大海（消费者）？

2、“传统渠道+传统终端”，症结之所在

尽管鞋服连锁加盟体系已运作10年之久，但与传统个体零售店相比，基本上是换汤不换药，经营本质并没有脱离初级零售模式：个体化、原始化、松散化，走向公司化、制度化、规范化经营的寥寥无几。唯一算得上变化的是终端商品经营方式实现了“单品牌”制。

支撑目前连锁机制运作的仅仅是“利益”，代理加盟的不是品牌而是一个名字，不是盈利系统而是一盘货。市场状况良好时，以配货制处理商品配备；市场竞争激烈、差异性难以解决时，以订货制处理商品配备。代理商、加盟商、经销商等基本单打独斗，好坏利益自担，无法利用品牌全国连锁的系统来化解市场的经营风险。

品牌商基本放弃或半放弃对零售市场以及渠道的经营与管理，转交或依赖中间渠道商的市场运作，在资金周转、货品周转等两大“神经”上受限于渠道商。渠道评估多基于销售额的多少与店铺形象的简单维护。该渠道机制的缺陷是，如果代理商没有蜕变成公司化运作的实体，或者其自身经营能力不强，品牌运作商又不能或没有输入渠道管理，那么整个渠道基本不受控制，渠道导向完全是各个代理、经销、加盟独立利益最大化趋向行为之和。

处于主要“供货”角色的品牌运作商，极少对销售渠道系统进行深入管理与监督。一方面是所谓的管理监督方法与手段实则只具参考性，可听可不听，可执行可不执行，经营的好坏实际上全面掌握在各地的店铺实际经营者手中。为什么会出现这种情况？因为大部分品牌在连锁加盟之前，处在市场上升阶段，短期内为求规模求利益，多数事先没有构建一个连锁终端管理系统，也没有要求合作伙伴在合同中承诺，这与国际著名企业的做法刚好相反。另一个方面是部分企业甚至缺乏一套指导市场督导与经理工作的规范手册，更多依赖个人以往工作经验，指导地区经营商的权威度、专业度无从谈起。有的企业甚至连全国代理商、加盟商销售信息的反馈都没有设置一个流程，连一个统一的表格都没有，何谈及时准确地掌控千变万化的市场信息，决策的精准性与时机性也可想而知。

3、现代连锁零售系统，庐山真面目

连锁不是简单的店名、装修、货品、价格、员工、服饰等所谓的六个统一，连锁达成品牌效应的是它后面“终端营销标准化的管理机制和系统”。事实证明，光有一些表面形式根本不行。很多品牌学习了麦当劳、肯德基的外表，却没有形成强势的国内快餐品牌，恐怕其中一条重要原因在于没有学透麦当劳、肯德基连锁运营的真正核心机制。

鞋服连锁运营的终极目标是，解决区域市场差异性下的最大标准化的运作。与“标准大豆”道理类似。大豆原产地本在中国，东北三省和内蒙古有4000万豆农，但2006年40％～50％的大豆耕种土地荒芜，原因是国内几乎100%的榨油企业都不从本国收购大豆，而是通过国际贸易进口国外大豆，除了价格因素，更重要是国外现代化农场里生产的大豆品质稳定，整批大豆的榨油率能够保证在22％。中国大豆由于是零散个体式的农业模式，生产收购等环节无法保证品质如一，23％、21％榨油率的大豆混合，不能保证整批大豆都维持在一个非常稳定的榨油率，这对于低利润的食品榨油行业影响巨大。国外大豆不是赢在价格上，而是赢在大规模数量的品质如一上，赢在标准化的农场种植模式上！

零售与农业一样古老，运营标准化的经营目标只能采用“现代化农场”——“现代连锁零售模式”来实现。而能够同样生产“粮食”的传统零售，不是不能产生销售，而是无法彻底解决高效率、标准化的营销运营。所以，不能单纯用一个业界的流行语“实战实用”作为系统有效性的判断指标，系统的有效性是为了实现最终目标，而不是仅仅局限于过程中的暂时性“可实施”。

现代连锁零售非常强调“系统”建设，甚至认为没有“精细的系统”就没有“精英的团队”，零售体系中必须由20%的精华资源，管理、推进、控制80%的非精华资源实现管理效益与效果的扩大化。而管理系统程序正是其必备的实现“人在千里之外，法眼无处不在”的管道与工具。

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