徐州中联两化融合打开水泥发展新窗口-【资讯】

徐州中联：“两化融合”打开水泥发展新窗口

2012年底，徐州中联被工信部评为“两化深度融合示范企业”。7年来，徐州中联等一批企业一直执行着严格的全面预算管理制度，以设备为基础，以项目为龙头，以工单为纽带，以经营为核心，所有原料成本、能源消耗、设备检修、材料报损，都必须形成预算，然后按照预算严格执行，从而有效控制着企业的成本费用。

每天早晨，徐州中联水泥有限公司总经理丁颂亚都会提前10分钟来到办公室。他打开电脑，轻点鼠标，3分钟内，产量、质量、销售、发货、库存、成本、消耗、设备……，公司昨天及当前的运行情况一览无余。随后，他开始进行当日的工作安排。上班时间一到，通常只需20分钟，丁颂亚就把当日的所有工作部署安排完毕。

徐州中联拥有2条世界上单线最大规模级的日产10000吨水泥熟料生产线，年熟料生产能力达700万吨。丁颂亚告诉记者，把信息化融入传统产业，确实大大提高了传统产业的效能。为此，丁颂亚向记者提供了一组数据：公司实现信息化管理以后，公司相关岗位工作效率提高10%以上，一些关键岗位工作效率提高达40%，公司人均劳动生产率上升为8000吨/年以上。丁颂亚感慨道：这在应用传统管理手段的过去，是无法想象的。

2012年底，徐州中联被工信部评为“两化深度融合示范企业”。

水泥工业需要进入信息化时代

2009年3月，江苏徐州，云龙山下，两位不同行业的领军人物一番对话，擦出了水泥生产信息化管理的思想火花。

其中一位人物是中国联合水泥淮海运营管理区总裁刘彬。他所管理的运营区包括了徐州中联、淮海中联、连云港中联、南京中联等共17家企业，年水泥熟料产能1700万吨、水泥产能2600万吨、商品混凝土产能3200万立方米，不仅是江苏省最大的水泥生产基地平台，也是中国建材集团水泥板块中最具影响力、最具代表性的管理区之一。

另一位人物是南京朗坤软件有限公司总裁武爱斌。他所领导的南京朗坤公司，在重资产流程行业的生产管理软件开发设计领域取得的成就和实力，使其成为国内最具品牌和影响力的管理软件公司。尤其是在电力行业，其生产管理软件已经覆盖了国内30%以上的电力企业。

两位领军人物的会面或许有着极大的偶然性，但行业管理的相类似性使得合作有着无法改变的必然性。

茶毕，三句话不离本行。刘彬问道：你在电力行业做了那么多的生产管理软件，有没有想过把这个生产软件应用到水泥行业？

在上世纪90年代初，武爱斌接触过水泥生产，甚至接触过水泥的生产管理。他向刘彬十分肯定的表示：水泥工业迫切需要实现信息化；而信息产业的发展，也必须承担起对水泥这个传统产业管理的有效提升。

在刘彬看来，水泥工业提升的关键有两项：一是硬件，那就是水泥生产的工艺和装备。而中国的水泥生产工艺和装备制造已经走到了世界前列，先天条件十分优越。二是软件，就是生产的管理。在重塑后天条件方面，水泥行业与电力行业、钢铁行业都一样追求先进的管理理念。如果把先进的理念信息化，其拉动、引领作用就能得到有效的发挥。

双方的选择就是合作，两只大手紧紧地握在了一起！

为水泥生产量身定制的管理系统

2010.8月， “大型水泥企业智能化生产管理系统”在徐州中联水泥有限公司正式立项并组织实施。而该项目的完成，却一直延续到2011.12月。而在电力企业实施同类项目，从立项到最终完成，最多只须半年。

武爱斌表示：多花点时间是值得的。因为水泥生产与电力生产有着较大的差异，所有产品标准、技术规范、管理方式都有不同点。同时，水泥厂一线员工的计算机操作水平参差不齐。要使生产管理信息系统能有效地应用到水泥行业，就决不能是电力行业的生产管理系统在水泥行业中简单的复制。公司当时确定的目标，就是要开发设计出一种完全适应水泥企业各项工作制度、工作流程以及工作习惯的智能生产管理系统。

为此，现场设计开发人员所做的第一项工作就是消化吸收徐州中联公司的所有的工作制度和业务流程。徐州中联公司总经理助理余红卫对记者说：南京朗坤的技术人员对我们中联公司的业务流程相当熟悉。

<<首页12末页>>

在系统方案开发设计过程中，朗坤的设计人员还不断与各层次员工进行沟通，努力按照实际需求进行设计开发。为了使这套软件能够适应普通员工的操作能力，这套管理软件全部是标准化开发，模块化设计。在试运行过程中，朗坤的设计人员继续保持着与一线员工的紧密沟通，不断进行各个模块菜单的测试调试，分模块、分步骤将系统投入运行。投入运行后，朗坤公司的技术人员仍然对这套生产管理系统进行着优化完善。中国联合水泥淮海运营管理区信息中心副主任邹士忠说，他那里是提要求最多的部门，提出优化完善的各类要求达到数千项。

余红卫告诉记者：经过2年多的磨合，朗坤公司是主动适应了我们水泥生产的实际需要。到目前为此，这套生产管理系统基本满足了我们的生产管理要求，适应了相关制度、流程和工作习惯。不但管理人员觉得好用，一线的工人也觉得好用。开始时个别员工曾有抵触情绪，但现在都已经不能离开这个工具了。

把公司的文化固化在这套管理系统中

作为中国联合水泥淮海运营管理区的总裁和信息化管理的发起人，刘彬考虑的显然不仅仅是这套生产管理系统是否适用。在项目实施过程中，他提出了更高要求：要把中国建材集团的管理文化理念固化到这套生产管理系统当中。

7年来，徐州中联等一批企业一直执行着严格的全面预算管理制度，以设备为基础，以项目为龙头，以工单为纽带，以经营为核心，所有原料成本、能源消耗、设备检修、材料报损，都必须形成预算，然后按照预算严格执行，从而有效控制着企业的成本费用。为了满足公司预算管理的要求，朗坤公司在设计生产管理软件时，把徐州中联公司多年实行的预算管理制度融入其中，设计了预算起草、审查、执行、分析、考核、报表、追溯等一系列预算管理功能，切实保证了这一行之有效的公司预算管理文化固化在该生产管理系统中。

记者还了解到，在徐州中联，其管理文化的核心是“制度、责任、考核”。在所有工作中：制度是公司管理行为的唯一指导书；责任是划分到岗并在生产系统范围内无缝对接；考核实行的是年计划、季分解、月安排、周落实、日检查、班跟踪，尤其是在设备事故管理、工序质量管理、安全生产管理上，强调的是“没有无过错的事故”，采取的是“四不放过”的原则。而朗坤公司在设计该生产管理软件时，通过精确定位、精准考核，对标检查、责任倒逼等，深度融入了这样的管理文化核心。员工在岗位上只要错过了工作流程或工序环节，电脑屏幕上立即弹出任务窗，提醒员工当前必须要完成的工作；如果在规定的时间没有完成，立即形成绩效挂钩考核记录。于红卫告诉记者：过去采用传统管理的方法，每天需要人来安排工作、检查工作，现在是智能生产管理系统实时下达工作，系统自动检查工作；过去出了问题部门之间、人与人之间常有扯皮现象，现在对事故、责任有着清晰的追溯，根本不用别人多说，当事人只要打开电脑，就知道自己的责任无可推卸。

采访结束时记者深深感慨：徐州中联生产管理系统的顺利实施、工业化与信息化的深度融合，无疑为水泥工业的发展又打开了一个新的窗口。

<<首页12末页>>

澳大利亚海运双清到门

成都到昆明物流

有源电力滤波器